Vodja oblikuje kulturo podjetja. To lahko dela zavedno ali nezavedno. Odločite se za zavestno oblikovanje kulture in jo prenašajte na sodelavce.
Vodje, ki se zavedajo, da so danes podjetja uspešna toliko, kot so uspešni ljudje v njih, se naučijo kreirati prednosti na trgu tako, da se naučijo hitreje reševati probleme od drugih. In seveda bolje od drugih. In kar sami obvladajo, vodje naučijo svoje sodelavce. Tak vodja se zaveda, da je njegov tim uspešen toliko, kot je uspešen najšibkejši člen. In zato so zanj vsi sodelavci pomembni. Pomembno pa je, da se znanje obvladuje tudi ko jih ni. Tudi vodja je zamenljiv z znanjem. Taki vodje vzgajajo svoje namestnike, ker imajo sami vedno nove in nove izzive v življenju. Ker obvladujejo življenje, prepuščajo naloge in znanja, ki so jih obvladali, svojim naslednikom, sami gredo z znanjem naprej, v nove izzive.
Taki vodje so mentorji in ustvarijo svoje namestnike. So zamenljivi. V nasprotju z vodji, ki »skrbijo za svoj stolček« in se naredijo nezamenljive. Rešujejo vse probleme sami, ker jih oni vedo najbolje. Cilje vedo postaviti le oni, vsi drugi delajo prevelike napake.
Napake delamo, ko se učimo. Tudi ko smo se učili voziti kolo, smo padli. In smo se pobrali. S padci smo se naučili kako ne smemo. Naslednji korak je, da se naučimo kaj pa zmoremo.
Dober vodja izvaja točno to: uči svoje sodelavce »voziti kolo«. Uči jih preko prakse, na konkretnih primerih, tako da le-ti čim hitreje razumejo svoje delo in se ga naučijo. Da čim hitreje postanejo samostojni in samozavestni pri opravljanju svojih nalog.
Na ta način ima vodja več časa da se posveti novim izzivom, njegovi sodelavci pa lahko samostojno opravljajo svoje naloge. Takemu učenju pravimo mentoriranje, ker spremljate svoje sodelavce pri izvedbi njihovih nalog, opazite kje se jim »zatakne« in jim priskočite na pomoč točno takrat, ko vas potrebujejo. Takrat se učijo najhitreje. Pa še pripravljeni so vas poslušati. Izkoristite take trenutke, ker bo v obojestransko zadovoljstvo: vi boste hitreje usposabljali, vaši sodelavci bodo hitreje pridobivali samostojnost in samozavest. S tem pa si bodo krepili občutek odgovornosti do naloge.
Če vprašate vodje kje so dobili zelo dobre sodelavce, ki skupaj z njimi dosegajo visoko zastavljene cilje, je zelo pogost odgovor: »Taki ljudje se ne dobijo. Taki se vzgojijo.«
Zakaj je potrebno, da se sodelavci »vzgojijo« in ne naučijo? Učenje pomeni pridobivanje novega znanja, ki je nujno potrebno in brez katerega v podjetju ne gre. Za podjetje pa je pomembno še eno drugo znanje: to je zavedanje, da ima vsako podjetje svojo individualno kulturo, ki daje vsakemu podjetju svojo »karizmo«.
V vsakem podjetju vlada določena podjetniška kultura. Kultura so vzorci in standardi vedenja in delovanja, ki so temelj kriterijev za delovanje in odločanje zaposlenih. Da lažje razumemo ta koncept, si lahko predstavljamo, da ima vsako podjetje svoje individualne značilnosti, tako kot vsak človek. Človekovo individualnost in posebnost oblikujejo njegov značaj, osebnostne lastnosti, način mišljenja in vedenja, njegova karizma. Individualnost (posebnost) podjetja je njegova kultura, ki jo začrta vodstvo podjetja (lastnik, direktor, vodje), sestavljajo jo vsi zaposleni.
Ker je podjetniška kultura različna, jo je treba na nek način ustvariti preko sodelavcev. Zato je pomembno, da vstop vsakega novega sodelavca spremlja tudi ta del njegove aklimatizacije, ne le usposabljanje z vidika novega znanja. Ob vstopu novih sodelavcev jim postavimo kriterije po katerih želimo, da delujejo. Če tega vodja ne naredi, bodo »vzgajali« novega sodelavca drugi, ali pa si bo sam oblikoval standarde.
Prvi korak pri ustvarjanju »ljudi po meri« je, da se vprašate: »Kakšne zaposlene želim?«
Zapišite potrebne veščine, sposobnosti za opravljanje nalog in potrebne osebnostne lastnosti. Običajni odgovori so: kreativne, samostojne, samoiniciativne, odgovorne, prijazne, take, ki prihajajo z rešitvami.
Drugi korak je, da naredite spisek svojih zaposlenih in si pri vsakem zapišete kaj od vaših želenih veščin in osebnostnih lastnosti vaši sodelavci že imajo in katerih nimajo.
Tretji korak je, da naredite spisek potrebnih veščin in osebnostnih lastnosti, ki odstopajo od vaših želenih in se vprašate ali so potrebne za delovno mesto, ki ga posameznik opravlja.
Četrti korak je, da naredite spisek potrebnih veščin in osebnostnih lastnosti, ki so potrebne pri vsakem posamezniku za njegovo delovno mesto in iz tega naredite potrebna dodatna usposabljanja za svoje zaposlene. Opredelite katera usposabljanja lahko izvedete v podjetju in za katera potrebujete zunanje izvajalce.
Peti korak je, da naredite realni terminski načrt usposabljanj.
Po izvedenih usposabljanjih sledi prenos novih znanj v prakso. Pri prenosu znanj ima vodja pomembno vlogo. Spremlja delo sodelavcev in jim na konkretnih primerih pokaže prednosti uporabe novih znanj – ponovno izvaja mentorsko vlogo.
Postanite dober mentor. Resnično se splača!